El Acoso moral o psicológico en el trabajo, también denominado mobbing, es uno de los principales problemas que padecen los trabajadores de las universidades públicas ya sean profesores o personal de administración y servicios.
mobbingSegún un estudio realizado en la Universidad de Alcalá (Madrid) más de la mitad de la plantilla docente afirma haber sido víctima del mobbing.
La Universidad de Murcia, por otro lado, publicó un informe en el que por primera vez se incluía al personal docente y de servicios y descubrieron que el índice de acoso laboral que superaba el 44%.
Una cifra muy elevada como para ignorarla y es que la universidad al estar tan sumamente jerarquizada y burocratizada es un "potente agente estresante", según concluye el profesor José Buendía.
La estructura organizativa de esta institución es muy cerrada lo que propicia que se generen de manera informal normas implícitas y estructuras de poder informales y paralelas que se acaban constituyendo y arraigan en la organización universitaria perpetuándose a lo largo de los años con independencia de quién dirija en ese momento la Universidad correspondiente.
Muchas veces los síntomas del mobbing son identificados como estrés o cansancio psicológico y es que en realidad el síndrome de hostigamiento psicológico se suele somatizar en multitud de enfermedades.
El problema radica en que es difícil identificar la causa de los trastornos porque una de las características del acoso moral es que el enfermo niega el problema. Identificar el foco es, pues, más complicado.
Universia le ofrece un estudio sobre este fenómeno tan extendido en la comunidad universitaria para que se pueda reconocer y prevenir antes de que este problema se convierta en crónico.
ipos de Mobbing
El acoso laboral es un fenómeno del que nadie puede estar a salvo. Puede aparecer en cualquier nivel jerárquico y afectar tanto a hombres como mujeres.
La mayoría de los autores coinciden en diferenciar tres tipos de mobbing:
Ascendente
Horizontal
Descendente
Mobbing ascendente
Este tipo de mobbing es el que ejercen uno o varios subordinados sobre aquella persona que ostenta un rango jerárquico superior en la organización.
Normalmente suele producirse cuando alguien exterior a la empresa se incorpora a ella con un rango laboral superior. Sus métodos no son aceptados por los trabajadores que se encuentran bajo su dirección y suele suceder porque un trabajador quería obtener ese puesto y no lo ha conseguido.
También puede darse otra modalidad en la que el trabajador es ascendido a un puesto de responsabilidad, en virtud del cual, se le otorga la capacidad de organizar y dirigir a sus antiguos compañeros.
La situación se complica si no se ha consultado, previamente, el ascenso al resto de trabajadores y ,éstos, no se muestran de acuerdo con la elección, o si el nuevo responsable no marca unos objetivos claros dentro del departamento generando intromisiones en las funciones de alguno o algunos de sus componente.
Se puede desencadenar este fenómeno hacia aquellos jefes que se muestran arrogantes en el trato y muestran comportamientos autoritarios hacia sus inferiores.
Mobbing horizontal
En este tipo de mobbing un grupo de trabajadores se constituye como un individuo y actúa como un bloque con el fin de conseguir un único objetivo. En este supuesto un trabajador/a se ve acosado/a por un compañero con el mismo nivel jerárquico, aunque es posible que si bien no oficialmente, tenga una posición "de facto" superior.
El ataque se puede dar por problemas personales o bien, porque algunos de los miembros del grupo sencillamente no acepta las pautas de funcionamiento tácitamente o expresamente aceptadas por el resto.
Otra circunstancia que da lugar a este comportamiento es la existencia de personas física o psíquicamente débiles o distintas, y estas diferencias son explotadas por los demás simplemente para mitigar el aburrimiento.
Mobbing descendente
Suele ser la situación más habitual. La persona que ejerce el poder lo hace a través de desprecios, falsas acusaciones e incluso insultos que pretende minar el ámbito psicológico del trabajador acosado para destacar frente a sus subordinados, para mantener su posición en la jerarquía laboral o simplemente se trata de una estrategia empresarial cuyo objetivo es deshacerse de una persona forzando el abandono "voluntario" de una personal determinada sin proceder a su despido legal, ya que sin motivo acarrearía un coste económico para la empresa.
Fases del Mobbing
Establecer una secuencia fija de comportamientos que desembocan en el acoso laboral es complicado debido a las diferentes peculiaridades que en cada caso pueden presentar los acosadores, las víctimas y el entorno en el que se desarrolla el conflicto, así como el modelo de organización en el que se desarrolla.
Lo más complicado del acoso moral en el trabajo es detectar cuándo comienza y porqué. Hay que tener claro que el mobbing es intencional. Hablamos de una pauta que sigue una persona concreta, normalmente el jefe o un compañero con poder dentro de la empresa.
El acoso hacia una persona se manifiesta de diversas maneras:
1. Manipulación de la comunicación: no informando a la persona sobre su trabajo, no dirigiéndole la palabra, no haciéndole caso, amenizándole, criticándole tanto con relación a temas laborales como de su vida privada.
2. Manipulación de la reputación: comentarios injuriosos, ridiculizándole o burlándose de él/ella, propagando comentarios negativos acerca de su persona o la formulación repetida de críticas en su contra.
3. Manipulación del trabajo: proporcionándole trabajos en exceso, monótonos, repetitivos, o bien, sin ninguna utilidad, así como trabajos que están por encima o por debajo de su nivel de cualificación.
Leymann a partir de sus experiencias ( diagnosticó más de 1.300 casos) desarrolló cuatro fases que se dan habitualmente en estos procesos: fase de conflicto, fase de estigmatización, fase de intervención desde la empresa y, por último, fase de marginación o exclusión de la vida laboral.
Otros autores consideran que esta secuencia consta de cinco estadíos, señalando la fase de seducción como el primer paso del mobbing. Nosotros aceptaremos esta teoría por considerarla más completa. Nos encontramos así con:
Fase de seducción
Fase de conflicto
Fase de estigmatización
Fase de intervención desde la empresa
Fase de marginación
Fases del Mobbing: Seducción
fase de seducciónEs una fase crucial, sin ella no se puede producir el acoso.
El acosador se gana a su víctima a través de diferentes acciones pero aún no ha utilizado su potencial violento.
En muchas ocasiones no se centra sólo en engatusar a su víctima, sino que se puede centrar, también, en su entorno social y familiar.
El objetivo es descubrir las debilidades de la futura víctima para luego atacarle donde más le duele. Puede ser arrebatarle algo que le pertenece (amigos, puesto de trabajo, popularidad...).
Fases del Mobbing: Conflicto
En las empresas e instituciones públicas es normal que aparezcan conflictos entre el personal porque pueden tener intereses diferentes y objetivos contrapuestos.
Como consecuencia de esto surgen roces, fricciones personales, diferencias de opinión... que pueden solventarse de manera positiva, a través del diálogo, o por el contrario, puede ser el principio de un problema más profundo que tiene posibilidades de estigmatizarse y es aquí cuando surge el acoso.
A veces la fase entre el problema y el caso se produce en muy corto periodo de tiempo y estos dos procesos se pueden solapar. La consecuencia es el hostigamiento. Los expertos definen el mobbing a partir de esta fase.
La causa del conflicto en ocasiones puede estar creado artificialmente por el instigador como excusa para hostigar a la víctima. Fase de conflicto
Fases del Mobbing: Estigmatización
El acosador, en este periodo, pone en práctica toda la estrategia del acoso utilizando sistemáticamente y durante un tiempo prolongado, una serie de comportamientos perversos para ridiculizar y apartar socialmente a la víctima. Es la parte más fuerte.
El acosador busca apoyo entre los demás compañeros desacreditando al damnificado e incluso utilizando estrategias que implican represalias para los colegas que no le apoyen.
La víctima se siente culpable y se puede llegar a preguntar qué es lo que hace mal. Niega las evidencias ante la pasividad, rechazo o ignorancia del resto del grupo al que pertenece. Es una fase muy duradera y acaba por minar la moral del acosado. Si la víctima no cuenta el problema a sus compañeros o no habla con el acosador para aclarar la situación se pasa a la siguiente fase.
A pesar de que estas conductas tienen formas de expresión muy variadas, presentamos a continuación algunas de las más habituales:
a) Ataque a la víctima a través de medidas organizacionales.
* Designar los trabajos peores o más degradantes.
* Designar trabajos innecesarios, monótonos o repetitivos.
* Designar tareas por debajo de sus cualificaciones o habilidades.
* No asignar ningún tipo de trabajo.
* Exceso de trabajo ( presión injustificada o establecer plazos imposibles de cumplir).
* Tácticas de desestabilización: cambios de puesto sin previo aviso, intentos persistentes de desmoralizar o retirar ámbitos de responsabilidad sin justificación.
b) Aislamiento social.
* Restringir las posibilidades de comunicación por parte del superior o de los compañeros.
* Traslado a un puesto de trabajo aislado.
* Ignorar a la persona o no dirigirle la palabra.
c) Ataques a la vida privada de la persona.
* Críticas constantes a la vida privada.
* Terror a través de llamadas telefónicas.
* Atribución de fallos psicológicos y de falsas enfermedades.
* Burlarse de algún defecto personal.
* Imitar los gestos o la voz de la víctima.
* Ataques a las actitudes y creencias políticas y/o religiosas.
d) Violencia física.
* Acoso o violencia sexual.
* Amenazas de violencia física.
* Maltrato físico.
e) Agresiones verbales.
* Gritar o insultar.
* Críticas permanentes al trabajo de las personas.
* Amenazas verbales.
f) Difusión de rumores falsos o difamación de la persona.
Fases del Mobbing: intervención desde la empresa o institución
El problema trasciende a la dirección de la empresa o institución y ésta puede actuar de varias formas a través del departamento de recursos humanos o desde la dirección del personal.
- Solución positiva del conflicto: Tras conocer el problema, la empresa, realiza una investigación exhaustiva del mismo y decide que el trabajador/a o el acosador sea cambiado de puesto de trabajo, descubre la estrategia de hostigamiento y articula los mecanismos para que no se vuelva a producir sancionando, en su caso, al hostigador.
- Solución negativa: Normalmente y, sin tener un conocimiento exhaustivo del caso debido a su nula o escasa investigación, la dirección suele ver a la víctima como el problema a combatir, reparando en sus características individuales tergiversadas y manipuladas, sin reparar en que el origen del mismo está en otra parte. De esta manera la dirección viene a sumarse al entorno que acosa activa o pasivamente a la víctima.
En la administración pública, especialmente en la Universidad y en la administración sanitaria, es muy corriente el mobbing amparándose en las guerras entre grupos de funcionarios. La impunidad es absoluta si los superiores han decidido que el acosador "actúe a sus anchas" sobre el acosado.
Fases del Mobbing: marginación o exclusión de la vida laboral
Es la última fase que suele concluir con el abandono de la víctima de su puesto de trabajo, muy probablemente tras haber pasado por largas temporadas de baja. Los trabajadores de las administraciones públicas o las universidades suelen pedir la permuta de la plaza, que, sin embargo, en pocas ocasiones se materializan, mientras que en la empresa privada parte de las víctimas deciden aguantar estoicamente en su puesto de trabajo y atraviesan un calvario que tiene consecuencias muy negativas para su salud. Unos y otros sufren un agravamiento del problema, tanto dentro como fuera de la empresa.
En esta fase los subalternos dentro de la empresa aprovechan para hacer todo tipo de humillaciones, faltar el respeto al acosado, crear rumores malignos y comentarios vejatorios, falsedades y calumnias... para hacer méritos ante el acosador y que no arremeta contra ellos.
El condenado es colocado en el sitio más incómodo posible, invisible del público,aislado de los compañeros y haciendo tareas inútiles y lo más rutinarias posibles para que el sentimiento de fracaso se vaya apoderando del acosado. Suele imputársele todo lo malo que pueda ocurrir en la empresa.
La mayoría de las veces, los acosados son personas con mucha preparación profesional lo que agrava la situación porque la envidia es mayor.
En los casos más extremos, el suicidio es la solución más radical.
Debido a que el mobbing cada vez es más conocido, existen personas del entorno laboral que se niegan a agredir y que ayudan a la reparación del daño recibido. Si la situación persiste lo más adecuado es acudir a los tribunales de justicia con toda la documentación acumulada y con un buen asesoramiento legal para que ellos diluciden sobre la situación y la remedien.
Causas de la violencia en el trabajo
La búsqueda de explicaciones y soluciones a la violencia es un deseo natural que manifiestan la mayoría de los ciudadanos. Los medios de comunicación, a menudo, son una fuente generadora de esa inquietud y, a su vez, provocan que nazcan estereotipos sobre cómo debe ser el estilo de vida de la gente normal.
El modelo que ellos predican no se centra tanto en cómo debe ser, sino en criticar aquello que no está bien, así da la sensación de que los trabajadores están contrariados, enfadados, son gente infeliz y desesperada que exterioriza su descontento en los lugares de trabajo.
De hecho, la literatura actual que versa sobre prevención de la violencia laboral consiste en el desarrollo de pruebas, antes de ser contratado, para detectar a los empleados potencialmente violentos.
Se establecen escenarios y situaciones ficticias que el aspirante al trabajo debe resolver. Según se manifieste, el servicio de recursos humanos podrá diferenciar si esa persona puede ocasionar problemas de violencia laboral. El reconocimiento de estas acciones es complicada porque existen muchos factores ocultos que pueden desencadenar mobbing.
Causas generales que pueden provocar violencia en el trabajo
Factores laborales que podrían generar mobbing
Causas generales que pueden provocar mobbing
La violencia o la agresión son conductas muy arraigadas en el repertorio de comportamientos de los seres humanos. Lo que originalmente fue un mecanismo de adaptación necesario para la supervivencia de la especie es ahora un problema muy difícil de atajar y con multitud de factores que lo generan:
* La relación y la educación del niño en el entorno familiar (la familia es el primer lugar donde el niño puede desarrollar o no, las conductas violentas).
* Los factores culturales, definen los límites de tolerancia. Aquellas sociedades con niveles más altos de pobreza y grandes desigualdades económicas son más propensas a generar violencia.
* Los factores de personalidad: la falta de afectividad hacia los demás, la carencia de impulsos, la imposibilidad de valorar la satisfacción o las personalidades que poseen un poder de autocontrol muy fuerte.
* Abusos de determinadas sustancias. Existe una asociación entre violencia y abuso de sustancias adictivas. Es una relación compleja y probablemente tiene que ver con el efecto que conlleva la imposibilidad de controlar los impulsos.
* Factores biológicos. Aunque el comportamiento violento no parece ser una condición hereditaria algunos problemas como las disfunciones nerviosas pueden desembocar en comportamientos esquizofrénicos y las hormonas, particularmente la testosterona, pueden provocar un comportamiento violento. El periodo de edad donde predominan este tipo de comportamientos suele darse entre los 15 y 30 años.
* Enfermedades mentales. La esquizofrenia paranoide puede, ocasionalmente, terminar en actos agresivos, aunque predecir la violencia en un esquizofrénico es muy complicado.
* Influencia de los medios. La violencia engendra más violencia, por lo tanto, existe una relación entre la violencia que enseñan los medios y la que luego se produce en la realidad.
* Las malas compañías pueden general muchas conductas agresivas.
Factores que generan violencia en el trabajo
Existen tres variables exógenas al propio trabajador afectado y que más bien pertenecen o dan cuenta de dinámicas del trabajo en sí mismo que promoverían la aparición del acoso, y sólo una variable corresponde a características propias o relativas a la víctima de Mobbing que sería la persona en la cual se ha canalizado la ira o la frustración.
1) La organización del trabajo: Se refiere a la atribución de tareas que entrañan una sobrecarga cuantitativa y un déficit cualitativo. La sobrecarga cuantitativa se define por mucha demanda y poco control. El déficit cualitativo se entiende como la obligación de efectuar un trabajo repetitivo, aburrido, a veces inútil o mal elaborado. Cuando se obliga a los trabajadores a hacer mal su trabajo. Toda situación estresante implica un potencial importante de conflictos, y, según H.Leymann, es justamente un conflicto lo que detona la aparición del Mobbing (Velázquez M., 2001).
2) Concepción de tareas: La monotonía y repetición de las tareas es generador de conflictos, tanto intrapersonales como interpersonales. En la medida que los trabajos no representen un desafío al trabajador o tareas que no den posibilidad de crecimiento laboral o personal, será posible causa de conflictos (Velázquez M., 2001). Creo que la presión, la frustración que se puede generar en condiciones de monotonía o repetición (con el tedio que pueden generar), muchas veces se canalizará en forma de acoso hacia algún trabajador, a modo de válvula de escape a la presión que se ha generado.
3) Tipo de Dirección: La gestión autoritaria, con métodos directivos que persiguen optimizar los resultados, sin tener en cuenta el factor humano es un claro agente de promoción de conflictos y que generará probablemente la posibilidad de Mobbing.
Además de esos factores también existen otros que influyen en el desarrollo de estas conductas violentas. Algunos de los más relevantes son la edad, el sexo, o el empleo precario.
La falta de experiencia para identificar y tratar con situaciones violentas puede provocar que el problema se genere con más facilidad, pues el conocimiento de experiencias previas permite a los empleados que sus reacciones sean más prudentes y más confiadas. En el Reino Unido, los estudios reflejan que el intervalo de edad dónde es más probable que se produzcan estos actos se encuentra entre los 18 y los 30 años.
El conflicto empeora cuando alguien de estatus superior en la jerarquía laboral en lugar de aclarar el problema, toma parte activa en la dinámica grupal, en el acoso. Además se ha encontrado casi siempre que cuando un directivo simplemente ignora negligentemente "la desavenencia", el conflicto toma alas para empeorar y escalonarse. La intervención de la dirección es deficiente cuando:
* se ve envuelta en la dinámica del grupo sobre la base de igualdad y, por lo tanto, calentando más la situación.
* negando que existe el conflicto.
Ambos tipos de conductas son intrínsecamente peligrosas, y son, conjuntamente con la pobre organización del trabajo, las causas principales del desarrollo de un proceso de psicoterror laboral ( Adams,1992; Khile, 1990).
Las mujeres son, según varios estudios, las principales víctimas de agresiones laborales. Las razones pueden encontrarse en que las ocupaciones que desempeñan están catalogadas como de "alto riesgo": profesoras, trabajadoras sociales, empleadas del sistema sanitario, del entorno bancario o de comercios.
También contribuye la discriminación salarial que sufren en contraposición con el género masculino. Las mujeres suelen ser particularmente vulnerables a las agresiones de tipo sexual, mientras que los hombres sufren la violencia piscológica.
Algunos autores, como Vittorio Di Martino, H. Hohel y C. Coper , establecen una serie de factores organizativos que contribuyen a que el acoso moral se genere.
Factores Organizativos
Factores organizativos que contribuyen al acoso moral
Vittorio di Martino, Helge Hoel y Cary L. Cooper son miembros de la Fundación europea para la mejora de las condiciones de vida y trabajo y publicaron en 2003 la obra "Por la Prevención del Estrés en el Trabajo. Las Estrategias de la OIT". En el libro se establecen una serie de factores que ayudan al desarrollo del mobbing.
Distinguir lo que es comportamiento pasajero a lo que es claramente un comportamiento patológico, y distinguir a su vez rasgos de personalidad que pueden conducir a un comportamiento perverso no es solamente difícil sino peligroso lo que en ningún caso invalida el seguir profundizando en este campo de estudio. Sin embargo, hay que resaltar aquellas situaciones que, si se dan, pueden facilitar el que determinadas personalidades de agresores y víctimas se encuentren y acaben desarrollando un comportamiento de acoso.
Entre los diferentes factores encontrados resaltamos los siguientes:
* Medidas de seguridad e higiene poco desarrolladas, inadecuadas para proteger a los empleados en especial en lo referente a nuevas enfermedades y a las causas que las desencadenan, entre las que se encuentra el mobbing.
* Cambio. Las empresas que están sujetas a incertidumbre económica alta, regulaciones de plantilla, mucha competencia para el ascenso o reducción de costes se han identificado como lugares más expuestos al acoso.
* Clima y cultura: en los estudios de Cole y Grubb (Psychological correlates of harassment, treats and fear of violence in the workplace) se ha encontrado que se dan mayores situaciones de violencia en general y de acoso moral en particular en situaciones donde existe falta de armonía entre grupos de trabajo y donde existe poco apoyo de los compañeros.
* Estilos de dirección: en las pocas investigaciones que han tratado el tema se ha encontrado una relación entre los estudios de dirección autoritarios y de laissez-faire. En el estudio de O'Moore (Bullying at working Ireland) se encontró que un número significativo de víctimas de acoso decían trabar en situaciones de liderazgo autoritario. A la inversa, en el estudio de Vartia (Workplace bullying: The role of occupational health services) se descubrió que las personas que nunca habían sufrido acoso o nunca habían sido testigos del mismo decían trabajar en entornos donde los problemas se solucionaban por negociación.
* Abdicar de las responsabilidades de la dirección, lo que se ha llamado estilo laissez-faire es también un campo abonado para el acoso. Además, la ignorancia o falta de reconocimiento e intervención cuando se dan situaciones de acoso pueden contribuir indirectamente al mensaje de que el comportamiento de acoso es aceptado.
* Stress: Diversos estudios han concluido que el acoso está asociado a entornos de trabajo negativos y estresantes.
* Ambigüedad de rol: El conflicto de rol que describe una situación donde el empleado percibe expectativas contradictorias o conflictos de valores respecto a su trabajo, o respecto a los objetivos es una situación que potencia la posibilidad de acoso.
Consecuencias del Mobbing
El acoso psicológico puede considerarse como una forma característica de estrés laboral, con la particularidad de que no se da por causas directamente relacionadas con el desempeño del trabajo o con su organización, sino que tiene que ver, tal y como señala Heinz Leymann, con un "temor psicológico en el trabajo que implica una comunicación hostil y amoral, dirigida sistemáticamente por uno o varias personas, casi siempre contra otra que se siente acorralada en una posición débil y a la defensiva.
No tiene las mismas consecuencias ni provoca las mismas reacciones en todas las personas, debido fundamentalmente a que las diferencias entre las habilidades, capacidades y recursos para afrontarlas pueden ser muy distintas; no obstante, sus consecuencias son devastadoras en la mayor parte de los casos.
Para la víctima el mobbing se manifiesta, ante todo, a través de problemas de salud rel acionados con la somatización de la tensión nerviosa.
La persona afectada puede presentar diversas manifestaciones de patologías psicosomáticas desde dolores y trastornos funcionales hasta trastornos orgánicos: palpitaciones, temblores, desmayos, dificultades respiratorias, gastritis y trastornos digestivos, pesadillas, sueño interrumpido, dificultad para conciliar el sueño, dolores de cabeza y/o de espalda, entre las dolencias más frecuentes.
El estrés, característico de las situaciones de hostigamiento, aparece como un trauma para la persona que lo sufre. Este trauma es tanto mayor cuanto menor es el apoyo que recibe de sus compañeros, es decir, cuanto más aislada se encuentra la persona. Llegado este momento la víctima suele revivir los acontecimientos de forma sistemática, especialmente durante el sueño en forma de pesadilla.
La víctima del mobbing no se puede creer lo que está sucediendo. Supone una cortapisa importante a la hora de organizar su defensa, pues, ante esta negación de la realidad no repara en la existencia del problema y, por lo tanto, se hace imposible la identificación.
Tras el hostigamiento se disparan los mecanismos de alerta de la víctima. Aparece una hipervigilancia permanente, lo que supone que se encuentre en una constante situación de alerta ante cualquier estímulo exterior que pueda generar la más mínima sospecha de agresión. Esto da lugar, entre otras cosas, a que se altere el sueño y se pierda el apetito. Debido a ello, el acosado, comienza a disminuir el rendimiento en su trabajo dando, de forma involuntaria, nuevos argumentos al acosador.
La sintomatología que presenta la víctima del acoso es muy diversa. Las principales alteraciones psicológicas que presenta el acosado son:
Dificultades de concentración y memoria
Miedo acentuado y continuo
Irritabilidad
Ansiedad
Sentimiento de amenaza
Disminución de la autoestima
Alteraciones del sueño
Miedo al fracaso
Somatizaciones múltiples
Reacciones paranoicas
Además, la persona afectada por el mobbing para disminuir su ansiedad puede desarrollar diferentes conductas adictivas (tabaquismo, alcoholismo, toxicomanías...). La excesiva duración o intensidad de la situación de mobbing puede dar lugar a patologías más graves o agravar patologías ya existentes, pudiéndose desarrollar cuadros depresivos graves e incluso tendencias suicidas.
A nivel social, las personas víctimas del mobbing o acoso psicológico llegan a ser muy susceptibles, hipersensibles a la crítica, con actitudes de desconfianza y que desarrollan conductas de aislamiento, evitación, retraimiento, o por otra parte, de agresividad y hostilidad como manifestaciones de inadaptación social. La salud del trabajador o trabajadora se verá más afectada cuanto menores apoyos efectivos encuentre (personas que le provean de afecto, comprensión, consejo, ayuda...) tanto en el ámbito laboral como en el ámbito familiar.
El mobbing puede tener, asimismo, importantes repercusiones negativas tanto en la vida familiar, con un aumento de la tensión entre los cónyuges y una mayor movilidad general tanto en ellos como en sus hijos, como en la vida laboral, donde se puede acompañar de un mayor absentismo laboral, bajas prolongadas y posibilidad de perder el empleo y quedar en situación de paro laboral.
Las consecuencias de esta práctica afectan no sólo de manera negativa a la persona que la sufre, y a su entorno laboral y social sino también a la empresa en la que trabaja. La persona afectada padece daños en su salud física y psicológica con la consiguiente repercusión sobre el rendimiento laboral e incidencia en la siniestralidad laboral. En este sentido, las consecuencias para la empresa son importantes.
Los efectos del acoso moral en el trabajo se pueden estudiar desde tres puntos de vista:
1. Consecuencias sobre la sociedad.
2. Consecuencias sobre la organización.
3. Consecuencias sobre la víctima.
Consecuencias sobre la sociedad
El profesor John Toohey publicó, en 1991, un libro titulado Occupational stress. Managing a metaphor en el que analizaba los costes del acoso moral y otros casos de enfermedades profesionales relacionadas con el estrés. En su estudio centrado en Australia concluyó que los costes por bajas laborales debidas al maltrato psicológicos son dramáticos.
La principal crítica que hace Toohey se centra en el hecho de que estos empleados, como consecuencia de largos períodos sometidos a condiciones de trabajo psicológicamente muy degradadas, finalmente llegan a la consulta del médico y el especialista emite el diagnóstico de "estrés".
La crítica de Toohey es que la "industria de la salud", por medio de este procedimiento, se focaliza en "estar enfermo", o en "no estar capacitado para competir en la vida laboral", en lugar de obligar a los directivos responsables a hacer indagaciones sobre las condiciones de trabajo que producen las enfermedades. Como Toohey resalta, los resultados de este tipo de política desincentivan a los responsables organizacionales para mejorar las condiciones de trabajo.
Los empleados tan gravemente escarnecidos, muestran una tendencia hacia la jubilación anticipada, como se constata en las estadísticas públicas suecas. Las cifras de 1992 muestran que por lo menos el 25% de los trabajadores de más de 55 años se retiran anticipadamente.
Las estimaciones hechas por la Seguridad Social sueca alcanzan grandes magnitudes con respecto a la proporción de afiliados que desarrollan enfermedades a partir de condiciones de trabajo psicológicamente degradadas. Por ejemplo, las experiencias de mobbing varían entre el 20% y el 40% los casos de jubilaciones anticipadas anuales causadas por condiciones de trabajo psicológicamente pobres. En otras palabras, aproximadamente, entre un tercio y un quinto de las jubilaciones anticipadas, antes de los 55 años, han sufrido acosos prolongados (conclusiones derivadas de debates con funcionarios del Comité Nacional de la Seguridad Social Sueca, 1933).
A finales de 1993 y principios de 1994, se promulgó el Acta de Rehabilitación Profesional Sueca. Esta ley obliga a a las empresas a presentar un plan de rehabilitación profesional a la oficina de la Seguridad Social cuando un empleado tiene una baja de un mes o seis veces durante un periodo de 12 meses. El propósito de esta norma es situar el coste de la rehabilitación en sus orígenes: allí donde las condiciones de trabajo degradantes son causa de costosas consecuencias.
En la siguiente sección le presentamos de manera resumida los efectos que repercuten en la persona y en su entorno.
Consecuencias sociales y comunitarias que afectan a los trabajadores que sufren violencia y hostigamiento en el trabajo
Consecuencias sobre la organización
El economista sueco, U. Johanson, desarrolló una lista de indicadores para calcular los costes económicos de las bajas por enfermedad repetitivas y de larga duración. Desarrolló métodos para distinguir diferentes tipos de costes para la compañía y calcular sus enormes sumas. También ha podido demostrar que es menos costoso para una empresa ofrecer a estos empleados una rehabilitación profesional cara y reorganizar las condiciones de trabajo. Los conflictos prolongados disparan otras dinámicas negativas, que empeoran las condiciones psicológicas de trabajo.
Por lo general, los efectos que genera el acoso moral en las empresas se centran en disminuir la calidad del trabajo debido por las faltas justificadas o injustificadas del trabajador, la producción también baja ocasionando problemas con los clientes. El clima laboral se enrarece y sube el índice de siniestralidad laboral.
Podemos diferenciar tres tipos de consecuencias sobre la organización:
* Sobre el rendimiento: Es un hecho cierto que tener trabajadores con este tipo de problemas afecta a la productividad laboral, pues al distorsionar la comunicación y la colaboración entre trabajadores, interfiere en las relaciones que los trabajadores deben establecer para la ejecución de las tareas. Así, se producirá una disminución de la cantidad y calidad del trabajo desarrollado por la persona afectada, el entorpecimiento o la imposibilidad del trabajo en grupo, problemas en los circuitos de información y comunicación, etc. En los casos más graves, según el profesor Eduardo Vinyamanta, la productividad de una empresa se lleva a ver reducida hasta un 20%.
Por otra parte, se producirá un aumento del absentismo (justificado o no) de la persona afectada. Es posible también que se produzcan pérdidas en la fuerza de trabajo ya que previsiblemente, el trabajador intentará cambiar de trabajo rotando con sus compañeros tanto interna, como externamente ( buscando puestos dónde no se necesite su presencia física en la empresa).
* Sobre el clima social: Distintos conceptos (como la cohesión, la colaboración, la cooperación, la calidad de las relaciones interpersonales,...) que señalan el clima social en una organización de trabajo se verán afectados ante la existencia de problemas de este tipo. Aparecerán o se intensificará la conflictividad laboral, habrá más quejas y denuncias.
*
Sobre la accidentabilidad: Algunos estudios relacionan la calidad del clima laboral con la posibilidad de que se incremente la accidentabilidad (accidentes por negligencias o descuidos, accidentes voluntarios,..).
Existen otros costes intangibles que afectan a la reputación de la empresa, un activo muy importante que debe ser medido y gestionado como cualquier otro. Las firmas tardan años en construirse una reputación y unos simples rumores pueden llevar al traste todo el trabajo hecho para éste propósito. Por ello, las empresas deben colaborar para que el clima laboral sea el adecuado.
En la siguiente sección le presentamos de manera resumida los efectos que repercuten en la empresa o institución.
Consecuencias laborales que afectan a los trabajadores que sufren violencia y hostigamiento en el trabajo
Consecuencias sobre la víctima>>
Consecuencias sobre la víctima
El coste para la víctima es altamente destructivo. Una pregunta obvia es por qué la víctima no abandona la organización a tiempo; la respuesta es contundente: la mayoría de las víctimas de estas agresiones es mayor de 40 años, con mermadas posibilidades, de toda índole, de rehubicarse laboralmente.
Héctor Germán SantarriagaEsto es causa de otro hecho: básicamente aquellos que han desarrollado SSPT (Síndrome de Estrés Postraumático) a causa del acoso, raramente son menores de 40 años ( Leymann & Gustafsson 1996).
El riesgo de que la posición profesional de la víctima se anquilose o incluso empeore es elevado, según un estudio de Knorz & Zapf.
La exclusión del empleo puede tornarse, fácilmente, en una situación en la que el individuo aterrorizado es incapaz de encontrar ningún otro tipo de empleo, lo que significa sustancialmente que ha sido excluido del mercado laboral. Visto desde esta perspectiva, otros efectos negativos adicionales podrían ser detectados en investigaciones futuras.
Las principales consecuencias del acoso moral laboral se puede estudiar desde diferentes niveles:
* A nivel psíquico. La sintomatología puede ser muy diversa. El eje principal de las consecuencias que sufre el sujeto afectado sería la ansiedad: la presencia de un miedo acentuado y continuo, de un sentimiento de amenaza. Pueden darse también otros trastornos emocionales como sentimientos de fracaso, impotencia y frustración, baja autoestima o apatía. Pueden verse afectados por distintos tipos de distorsiones cognitivas o mostrar problemas a la hora de concentrarse y dirigir la atención (los diagnósticos médicos compatibles son síndrome de estrés postraumático y síndrome de ansiedad generalizada). Este tipo de problema puede dar lugar a que el trabajador afectado, con el objeto de disminuir la ansiedad, desarrolle comportamientos sustitutivos tales como drogodependencias y otros tipos de adicciones, que además de constituir comportamientos patológicos en sí mismos, están en el origen de otras patologías.
Por otro lado, todos estos síntomas pueden solucionarse de forma casi inmediata si la persona es separada del foco que lo produce, pero la dificultad radica precisamente en identificar como origen de este tipo de problemas la situación de acoso, ya que la víctima, en un principio, elude el problema. El impacto de los síntomas dependerá:
* Del grado de control percibido, es decir, de la percepción que tenga la persona de hacer frente con ciertas garantías a la nueva situación.
* El grado de predecibilidad de los ataques. Tanto mayor serán sus posibilidades de defensa cuanto mayor sea el grado de conocimiento de los momentos en que se vana producir las agresiones.
* La esperanza percibida de mejora.
* El apoyo de su entorno tanto laboral como extralaboral.
La excesiva duración o magnitud de la situación de mobbing puede dar lugar a patologías más graves o a agravar problemas preexistentes. Así, es posible encontrar cuadros depresivos graves, con individuos con trastornos paranoides e, incluso, con suicidas. Éstas serían las consecuencias más graves de este fenómeno, y el riesgo de que se produzca es especialmente alto en profesionales cualificados que obtienen una importante gratificación de su trabajo. El profesor Leymann señala que en aquellos casos en los que se elige el lugar de trabajo como escena del suicidio puede interpretarse como un último acto de rebeldía o como acusación póstuma.
* A nivel físico, podemos encontrarnos con diversas manifestaciones de patología psicosomática: desde dolores y trastornos funcionales hasta trastornos orgánicos.
* A nivel social, es posible que estos individuos lleguen a ser muy susceptibles e hipersensibles a la crítica, con actitudes de desconfianza y con conductas de aislamiento, evitación, retraimiento o, por otra parte, de agresividad u hostilidad y con otras manifestaciones de inadaptación social. Son comunes sentimientos de ira y rencor, y deseos de venganza contra el/los agresor/es.
En general, puede decirse que la salud social del individuo se encuentra profundamente afectada pues este problema puede distorsionar las interacciones que tiene con otras personas e interferir en la vida normal y productiva del individuo. La salud del individuo se verá más afectada cuanto menores apoyos efectivos encuentre (personas que le provean de afecto, comprensión consejo, ayuda,..) tanto en el ámbito laboral como en el extralaboral.
Desde el punto de vista laboral posiblemente resultarán individuos desmotivados e insatisfechos que encontrarán el trabajo como un ambiente hostil asociado al sufrimiento y que no tendrán un óptimo rendimiento. La conducta lógica de un trabajador sometido a una situación de mobbing sería el abandono de la organización, sin embargo, en muchos casos éste no se produce debido, de un lado, a la difícil situación del empleo en la economía actual y, de otro lado, a que, a medida que el trabajador se va haciendo mayor, ve disminuida su capacidad para encontrar nuevos empleos.
A continuación, le ofrecemos un cuadro en el que se presentan de manera esquemática las consecuencias más habituales que suelen sufrir las víctimas.
Consecuencias personales que afectan a los trabajadores que sufren violencia y hostigamiento en el lugar de trabajo
Consecuencias personales que afectan a los trabajadores que sufren violencia y hostigamiento en el lugar de trabajo
* Afectación muy diversa
o Miedo acentuado y contínuo
* Ansiedad Estado constante
o Sentimientos de amenaza
* Agravamiento de problemas previos
o Enfermedades
o Transtornos diversos
* Generalización de la ansiedad
o Sentimientos de:
+ Fracaso
+ Impotencia
+ Frustración
+ Infravaloración
+ Apatía
* Transtornos emocionales
* Distorsiones cognitivas
o Concentración
o Atención
o Memoria
* Comportamientos sustitutorios
o Adicciones
o Conductas de evitación
* Agravamiento de problemas previos
o Enfermedades
o Trastornos diversos
* Transtornos psicosomáticos
o Somatizaciones múltiples
o Alteraciones del sueño
o Trastornos de la alimentación
* Trastornos de la conducta social
o Susceptibilidad
o Hipersensibilidad
o Aislamiento
o Evitación
o Irritabilidad
o Agresividad
o Inadaptación
* Afectación grave
o Indefensión
o Depresión grave
o Suicidio
Medidas de prevención
El acoso moral debe estar abordado conforme a la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, ya que las prácticas que padecen las víctimas atacan lesivamente la salud de los trabajadores/as. Las actividades preventivas deben estar encaminadas a evitar en la medida de lo posible la aparición de conflictos y, lo que es más importante, su estigmatización. Esto se consigue a través de una adecuada organización del trabajo y de la puesta en práctica de los instrumentos necesarios para prevenir, regular y, en su caso, sancionar problemas interpersonales.
Puede resultar interesante en este sentido articular mecanismos de presentación, acogida e integración de las personas recién incorporadas a la empresa, sin olvidar la consideración de la cultura de la empresa en la selección de personal.
Existen multitud de medidas que a nivel práctico, han demostrado ser efectivas en estas situaciones, aunque en el ámbito científico todavía no hay investigaciones disponibles que lo demuestren. Estas acciones se centran en:
* Incorporar a la evaluación de riesgos psicosociales la detección del mobbing. Acordar protocolos de prevención en la empresa y establecer canales de detección y actuación.
* Por medio de medidas organizativas, modificar el proceso de producción, aumentando la participación de los trabajadores, disminuyendo las demandas y ampliando las posibilidades de control de la tarea, revisando los objetivos, reconocimientos, salario adecuado y el sistema de primas, etc. Se trata en definitiva, de disminuir la presión excesiva y evitar situaciones de estrés que con frecuencia suelen ocasionar este tipo de conductas.
* Prestar apoyo y atención médica y psicológica a la personal acosada, siempre claro está con el consentimiento del afectado y a través de profesionales.
* Establecer medidas preventivas en cuanto a los modos de conducta en la empresa, para evitar la repetición de esas situaciones. Es preciso formar a los mandos de todos los niveles en la gestión de conflictos y habilidades de trabajo en equipo.
Además debe fomentarse un entorno psicosocial general adecuado con exigencias razonables, estableciendo en la empresa una política preventiva para evitar que los conflictos avancen a situaciones de riesgos.
* Aplicación de medidas disciplinarias como el despido o el traslado del agresor.
Análisis de las medidas preventivas
Una de las principales deficiencias de las evaluaciones de riesgo en nuestro país es el nulo o en el mejor de los casos, el pobre tratamiento que se les está dando a los factores de riesgo de carácter psicosocial. Debemos exigir que las evaluaciones de riesgo no reparen únicamente en las condiciones de seguridad o/y de higiene industrial y se les otorgue a estos factores la importancia que merecen.
La prevención debe atender a las deficiencias del puesto de trabajo, proporcionando un bajo nivel de estrés, aumentando el control sobre las tareas, proporcionando una autonomía suficiente y elevando las capacidades de decisión.
Toda empresa requiere un modelo organizativo preestablecido en el que participen activamente los trabajadores, y que no sólo se centre en la maximización de beneficios económicos, sino que atienda también al bienestar de los trabajadores/as. También debe atenderse al comportamiento de los líderes, capacitándolos para reconocer conflictos y para manejarlos adecuadamente, conocer los síntomas del mobbing y detectarlos precozmente.
Proteger la posición social de las personas que los sufren, desarrollando para ello reglas claras, explícitas y públicas sobre la resolución de este tipo de conflictos personales que garanticen el derecho a la queja, al anonimato en su caso y que considere la posibilidad de acudir a sistemas de mediación y arbitraje.
Para que todo esto se cumpla es necesario un cambio profundo a través de la aplicación de los programas formativos, cambios de la cultura empresarial tradicional que impera en nuestro país, que conlleve la eliminación de determinadas prácticas empresariales basadas en el autoritarismo, en el paternalismo o simplemente en la dejadez de todo aquello cuanto acontece en la empresa y que, a priori, no genera beneficios económicos.
Pero no sólo debe concienciarse al empresario de que este tipo de situaciones en las empresas son inadmisibles tanto para el trabajador afectado como para el propio desarrollo, incluso económico, de la empresa, sino que los servicios de prevención deben cumplir con el imperativo legal (art. 4.7 d) del Reglamento de los Servicios de Prevención) de todas las características del trabajo, incluidas las relativas a su organización y ordenación que influyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto el trabajador.
Independiente de las reformas legislativas necesarias, conviene que las empresas en función del sector de actividad al que pertenezcan, elaboren estrategias propias de lucha contra el mobbing, adaptadas a su propia realidad en relación con las personas que la forman.
La dirección de la empresa, junto con los representantes de los trabajadores, han de elaborar un documento en el que se contemple claramente que en la empresa no se aceptará ningún tipo de comportamiento que suponga o pueda inducir al resto de los trabajadores a cualquier tipo de acoso.
En este acuerdo se recogerán los procedimientos correctores, mediadores y sancionadores adecuados, involucrando en su implantación y control a toda la línea jerárquica de la empresa. Hay que valorar la necesidad, en función de la gravedad del caso de poner en práctica instrumentos de protección al trabajador/a acosado/a. También deben recogerse en su caso, las medidas disciplinarias para aquellos que incurran en algún tipo de falta.
Complementariamente hay que establecer los mecanismos necesarios para involucrar a los Servicios de Prevención en la resolución de conflictos, con el objeto de que sus técnicos participen aportando soluciones a los casos planteados a la vez que introducen medidas preventivas en la planificación de la actividad preventiva.
En definitiva, estos comportamientos deben ser objeto de prevención por el empresario, al mismo nivel que otros factores de riesgo existentes en la empresa, integrando cuantas medidas sean necesarias en su modelo organizativo, de la misma manera que deben establecerse las medidas correctoras necesarias una vez que ha aparecido el fenómeno.
Rehabilitación Profesional
Conforme un proceso de acoso se desarrolla es la obligación de la dirección proteger al individuo en peligro. Se debe prevenir su estigmatización y que sea capaz de recuperar su reputación y habilidades previas. Se le debe sugerir que tome baja por enfermedad, y ofrecer la posibilidad de reintegración profesional. La investigación actual en Suecia y Alemania aportará métodos efectivos en fechas futuras. Por el contrario, permitir la desgracia de una persona a través de un proceso de acosos, y por ello, desprenderse de ella, deberá ser considerado, por lo menos, como un fracaso de gestión mayúsculo.
Estrategias de intervención
Los casos de mobbing no aparecen como un fenómeno de conocimiento público y generalizado por todos los componentes de una organización pero, no por ello, sus efectos físicos y psicológicos dejan de ser devastadores.
El acoso debe ser objeto de estudio en la evaluación de riesgos que el empresario está obligado a realizar, y es precisamente éste, el instrumento fundamental que permite enfocar el problema desde un punto de vista preventivo. Los encargados de la prevención deben exigir que las evaluaciones de riesgo contemplen los aspectos psicosociales, estudiando las formas de organizar el trabajo y los sistemas de mando utilizados, sin olvidar una valoración de las relaciones sociales entre los sujetos a todos los niveles.
Detección de posibles casos
Investigación
Valoración y resultados de la investigación
La doctora en psiquiatría especializada en psicoterapia familiar, Marie France Hirigoyen, publicó en el 2001 un libro titulado El acoso moral en el trabajo un ensayo sobre la perversión de la tortura psicológica en el trabajo.
El Acoso Moral en el trabajo
En esta obra ofrece unas recomendaciones sobre cómo elaborar procedimientos de empresa frente al acoso. Estas estrategias de intervención se articulan en varias fases:
Plan de prevención
Modelo de intervención
Estrategias de intervención: Detección de posibles casos
El primer paso es saber distinguir, con todas las dificultades que ello conlleva, qué es acoso de lo que no es, determinando en qué momento se produce el paso del mero conflicto puntual entre personas, normal por otro lado, al proceso sistemático de persecución y acoso distinguiendo entre los supuestos que ya estuvieran iniciados y que aparentemente se encuentren en fases avanzadas sin que se hubieran detectado en su origen, y entre aquellos que se encuentran en los primeros estadios de evolución. En cualquiera de los dos supuestos es necesario seguir profundizando en el problema a través de la fase de investigación.
Para hacer un diagnóstico adecuado hay que recopilar la mayor cantidad posible de información que les proporcionen determinados compañeros/as de confianza que fueran testigos de alguna situación sospechosa de acoso, aprovechando para ello los recursos que nos ofrece la sección sindical en la empresa.
Ante cualquier actitud comprobada directa o indirectamente que pueda inducirnos a pensar que el problema es, o puede llegar a ser, importante, es fundamental ponerse a investigar.
Uno de los principales problemas que se dan en el mobbing es la dificultad de probar la existencia del comportamiento lesivo así como la producción de un daño. La dificultad de prueba es especial por los siguientes motivos:
a) En la mayoría de los casos no hay más constancia que el testimonio de la víctima.
b) En estos actos no existen testigos o, si los hay, no se comprometen por miedo a las represalias.
c) No existen, normalmente, evidencias físicas.
d) No hay pruebas escritas normalmente.
Las pruebas son instrumentos eficaces para desenmascarar al agresorPara ello, es imprescindible ante todo reunir documentos, informes médicos, etc.. es decir, pruebas. Es muy importante buscar testigos.
También pueden utilizarse para detectar los eventuales casos de mobbing instrumentos muy sencillos como encuestas anónimas que permitan sacarlos a la luz.
Es conveniente atender con especial interés a los grupos de riesgo que existan en la empresa, como pueden ser trabajadores de distinta raza, religión, mujeres, fundamentalmente si trabajan entre hombres y viceversa, discapacitados, personas aparentemente débiles o especialmente eficientes.
Estrategias de intervención: Investigación
Debe exigirse una investigación y bajo ningún concepto se debe permitir a la empresa que investigue unilateralmente, ya que dada la complejidad del problema muy probablemente las conclusiones a las que lleguen, o bien inculpen a la víctima, o resuelvan que se trata de un conflicto puntual y/o personal en el que la organización no puede intervenir ni tiene nada que ver o, en el peor de los casos, la estrategia de hostigamiento haya partido de la propia dirección con lo cual únicamente se remitirá a negar los hechos.
Precisamente para evitar estas situaciones deben incluirse en el régimen disciplinario la calificación de falta grave o muy grave, con sus correspondientes sanciones, así como la obligatoriedad de un procedimiento especial de apertura de expediente de investigación nombrando para ello como figura instructora, preferiblemente a un miembro del Comité de Empresa o a un delgado o delegada de personal en el caso de las empresas de menos de 50 trabajadores. Por lo tanto, e independientemente de que cada una de las partes investigue individualmente y de que los resultados de dichas investigaciones sean puestos en común, el órgano que debe dirigir la investigación es el Comité de Seguridad y Salud.
En las empresas con menos de 50 trabajadores que no cuenten con Comité de Seguridad y Salud deberán convocarse cuantas reuniones sean necesarias entre el delegado o delegada de prevención y el empresario o sus representantes. Es recomendable en un principio conducir la investigación con la máxima discreción posible, sobre todo por respeto a la víctima, ya que junto a su problema de fondo puede aparecer otro fruto de las pesquisas necesarias para llevar a cabo la investigación y que agrave, en consecuencia la salud del trabajador.
En el proceso de investigación de situaciones especialmente graves, se practicarán cuantas pruebas sean necesarias de carácter documental y testificar con el objeto de aclarar todas las cuestiones que resulten necesarias. Para ello debe haberse recomendado a la persona objeto de acoso que la recogida de información se haga de la forma más ordenada y sistemática posible. Es el momento de solicitar del servicio de prevención un estudio en profundidad sobre el asunto, a través de la evaluación de los factores psicosociales de riesgo a los que está expuesto el trabajador o trabajadora.
Las pruebas serán útiles para realizar un estudio en profundidadIndependientemente de lo anterior, los representantes de los trabajadores deben profundizar en la cuestión a través de entrevistas personales con las víctimas, asistidos por técnicos del sindicato cuyo informe debe ser aportado a la investigación. Hay que indagar discretamente en su entorno, es decir entre sus compañeros, preferiblemente de forma individual, de modo que las opiniones de unos no condicionen a otros.
Este procedimiento puede resultar muy duro para la víctima por lo que es necesario que se encuentre apoyada y arropada en todo momento por los órganos de representación de los trabajadores/as, deben resistir psicológicamente buscando activamente nuevos apoyos dentro de la empresa y no haciendo todo lo posible para que esta nueva situación no repercuta negativamente en su vida extralaboral.
Valoración >>
Estrategias de intervención: Valoración y resultados de la investigación
En ninguno de los diferentes estudios realizados por expertos, al contrario de lo que sucede con el estudio de la aparición y desarrollo del fenómeno en los que hay más coincidencia, se aportan soluciones o fórmulas magistrales que impidan la aparición o aborten el desarrollo de estos comportamientos.
Estas conclusiones son en gran parte coherentes, en tanto en cuanto la subjetividad en la apreciación del mobbing por las diferentes personas, en función de las peculiaridades de cada caso, de su grado de sensibilidad y de la inexistencia de un patrón único de comportamiento del acosador, dificultan enormemente la selección y adopción de soluciones.
Es precisamente la dificultad que entraña la identificación, lo que determina la necesidad de valorar todos y cada uno de los presuntos casos de acoso que aparezcan, para proceder posteriormente a identificar aquellos que realmente puedan ser catalogados como mobbing. En caso de que la investigación concluya determinando que lo sucedido en la empresa no supone un caso de acoso, deberá dilucidarse ante qué tipo de problema nos encontramos (acoso sexual, discriminación sindical, conflicto puntual…) para proceder posteriormente a su solución.
Por el contrario, si del resultado de la evaluación se desprende que lo sucedido en la empresa es acoso, se hace necesario conocer cuanto antes la fase de desarrollo en que se encuentra con el objetivo prioritario de valorar la necesidad de apartar al trabajador/a del foco. En cualquier caso si algo está claro es que el culpable del fenómeno no es la víctima, y que su origen está en defectos organizativos de la empresa.
En este sentido la acción de los delegados/as de prevención debe dirigirse a la intervención sindical para la corrección de estas deficiencias, incidiendo fundamentalmente dos grupos de factores que evidentemente deben ser propuestos, discutidos y asumidos por la empresa. Estos grupos de factores son:
a) Organizacionales:
* Promover y permitir la participación de los trabajadores en la organización del trabajo.
* Articular mecanismos justos participativos y transparentes de selección de personal y de promoción profesional en la empresa.
* Evitar un sistema jerárquico excesivamente amplio y complejo, y en cualquier caso autoritario y/o paternalista.
* Identificar de forma precisa las funciones de los trabajadores/as, y especialmente evaluando los posibles conflictos de competencias.
* Diseñar canales fluidos de comunicación entre todos los niveles.
* Incorporar al reglamento disciplinario el mobbing.
b) Psicosociales:
* Elaborar e implementar mecanismos de motivación que garanticen el reconocimiento social de los trabajadores y trabajadoras.
* Rediseño de tareas, especialmente aquellas especialmente monótonas y/o repetitivas.
* Implantación de una adecuada política de formación que contenga:
o Habilidades para el desarrollo del trabajo.
o Habilidades sociales en comunicación, asertividad, empatía y técnicas de trabajo en equipo.
o Prevención de riesgos laborales, especialmente psicosociales
La representación legal de los trabajadores debe apoyar a la persona acosada en los casos en que haya evidencia de que el fenómeno se está desatando, prestándole en todo momento el asesoramiento y la cobertura necesaria, debiendo ser informada puntualmente del estado de las actuaciones que se estén llevando a cabo para la solución del problema.
Puede suceder que se produzca una discrepancia entre la opinión de la empresa y la de la representación legal de los trabajadores y trabajadoras en cuanto a la existencia de mobbing, de modo que se haga imposible llegar a acuerdos.
En este caso no queda otra solución que someter la solución del problema a instancias externas, bien sea un procedimiento de mediación o arbitraje o directamente al ámbito administrativo o judicial.
Plan de prevención
En realidad hay poco interventores capaces de proponer medidas preventivas concretas. Más que hacerles intervenir como bomberos de guardia, resulta más atinado pedirles que formen, en el interior de las empresas, a especialistas que puedan realizar esa labor preventiva en el día a día y que, a continuación, tendrán que formar a otras personas en el seno de la empresa. La apelación al especialista externo se reservará para situaciones difíciles, imposibles de gestionar desde el interior. Naturalmente, la persona que se siente víctima puede solicitar siempre que lo desee una mediación externa.
Las víctimas no están en condiciones de defenderse solas, de realizar las gestiones adecuadas, ni siquiera de hablar de ello. Se precisa, pues, de un portavoz, ajeno a la jerarquía, pero del interior de la empresa. Para cerciorarse de que la revelación del problema no se vuelva contra la víctima y acabe agravando la situación, es básico que las personas en quienes las víctimas depositan sus confidencias estén sujetas por la confidencialidad. El personal medico-social está sujeto al secreto profesional y, por ello, está bien ubicado para ayudarles. Se les podría brindar la colaboración de "personas de confianza" como se ha hecho en Bélgica para la escucha de las víctimas de acoso sexual.
Las personas de confianza son voluntarios, a todos los niveles, escogidos en función de su personalidad. Su función consiste en aportar su apoyo a todos los que lo soliciten, informarles de los procedimientos que están a su disposición y, eventualmente, acompañarles en sus gestiones.
Modelo de intervención >>
Modelo de Intervención
Primera etapa
Información y sensibilización de todos los asalariados acerca de la realidad del acoso moral mediante un gran conferencia debate: lanzar una campaña explicativa para enseñar a los asalariados a advertir cómo se puede llegar a situaciones de acoso moral y para informarles de sus derechos y de los recursos con los que cuentan. Será obligatorio colgar un anuncio en el que se resuman los derechos de las personas en el seno de la empresa. También habrá que proporcionar folletos explicativos más detallados a las personas que lo soliciten.
Segunda etapa
Formación de especialistas en el interior: equipo médico-social, delegados sindicales o personas benévolas que quieren constituirse en "personas de confianza". Esa formación que se realiza a lo largo de varias jornadas deberá ir acompañada de un informe pedagógico que incluya las investigaciones realizadas hasta la fecha acerca del acoso con el fin de incitar a los participantes a mantener, solos o en grupo, discusiones o reflexiones. Hay que crear con ellos un grupo permanente de discusión, con o sin el interventor.
El objetivo podría ser el establecimiento de células de escucha de los asalariados, al margen de la jerarquía, sujetas a la obligación de ser confidenciales.
Tercera etapa
Formación de los Directores de Recursos Humanos y de los ejecutivos para la prevención del acoso moral, para que lo adviertan o lo gestionen en caso de que ya exista. Dicha formación puede hacerse en un día mediante una aportación teórica, pero también con juegos de rol, para que puedan reaccionar con conocimiento de causa si un colaborador se queja de estar siendo acosado. Hay que conseguir mejorar el nivel de escucha de la empresa frente a las situaciones atípicas para ella.
Dicha formación se irá perfeccionando a intervalos regulares mediante entrevistas con el formador externo, quien analizará las situaciones con las que se encuentran los responsables.
Cuarta etapa
Redacción de una carta social. Algunas administraciones y empresas internacionales, influidas por las reglamentaciones americanas, se han provisto ya de una carta relativa al acoso sexual y la discriminación (raza, color, religión, sexo, edad, estatus social, enfermedad…).
Resulta interesante que se fusionen en un mismo texto las disposiciones relativas al acoso moral, al acoso sexual y a las diversas formas de discriminación. El texto se distribuiría nominalmente entre todos los empleados. Eso le brinda a la empresa la oportunidad de recordar los valores esenciales que la presiden y precisar cuáles son las sanciones previstas para los infractores. Para que las cosas estén claras, debe existir una definición del acoso moral (y del sexual y de la discriminación).
Así mismo, el texto debe precisar con qué personas puede contactar quien se considere víctima. Las gestiones deben ser simples, confidenciales y ofrecer varias alternativas. Parece razonable proponer gestiones para realizar en dos tiempos: primero las gestiones informales y confidenciales, con la ayuda del personal médico-social o de una persona de confianza, y luego, si el problema no se ha resuelto, gestiones más formales en las que se haga participar a la jerarquía. Hay que aclarar, por supuesto, que los falsos alegatos de acoso serán severamente castigados.
En cuanto a las pequeñas empresas, se puede organizar una formación similar con el médico de empresa y reagrupar a los asalariados de distintas empresas para celebrar una jornada de información.
Perfil del acosador y de la víctima
Entre los factores que contribuyen al acoso muchos autores han apuntado que el perfil psicológico del agresor y de la víctima es fundamental para que el mobbing se desarrolle. La psiquiatra Marie France Hirigoyen hace una descripción sobre las personalidades del acosador y víctima del acoso:
Marie France Hirigoyen"Los rasgos de personalidad narcisista lo comparten casi todas las personas. No se trata de rasgos patológicos. Por otra parte, todos hemos manipulado alguna vez a alguien con el objetivo de obtener una ventaja, y todos hemos sentido alguna vez un estudio destructor pasajero. Lo que nos diferencia de los individuos perversos es que, en nuestro caso, estos comportamientos y estos sentimientos son únicamente reacciones pasajeras que, además, nos producen remordimientos y pesadumbre".
Las partes implicadas
Agresor
Víctima
Factores que influyen para que se desarrolle el Mobbing
Género
Edad
Carácter
Entorno
Perfil del acosador y de la víctima: Agresor
Según Rodríguez López en su libro El Acoso moral en el trabajo define a estas personas como " resentidas, frustradas, envidiosas, celosas o egoístas, teniendo uno, o varios o todos estos rasgos en mayor o menor medida. Están necesitadas de admiración, reconocimiento y protagonismo y lo que quieren es figurar, ascender o aparentar, aun cuando simplemente deseen hacer daño o anular a otra persona.
El agresor es una persona resentida, frustrada, envidiosa...El principal problema que presenta el mobbing es como detectar al agresor ya que la imagen que proyecta hacia el exterior es bastante positiva.
Generalmente no es consciente del daño psicológico que puede ejercer y no conoce el significado del término equidad.
El acosador moral, a diferencia de otro acosador como puede ser sexual mantiene hasta el último momento ( la sentencia condenatoria) e incluso después, la convicción interna de no haber hecho nada malo, sino el ser estricto con su trabajo. Así como en el acoso sexual, el sujeto activo que es demandado o denunciado, suele interiorizar a la llegada a los tribunales que algo ha hecho (...bueno, es cierto que ese día me pasé un poco...), aunque acto seguido intente desdramatizar su comportamiento con frases como "... pero no hay que tener una mente estrecha" o "estamos en una sociedad liberalizada" u otras similares.
El sujeto activo de la presión laboral tendenciosa no es consciente en ningún momento anterior al juicio, de que algo malo ha hecho, pues entiende que lo único que ha hecho es cumplir estrictamente con su trabajo, y si está ahí es por los problemas personales que tiene el demandante o denunciante. La sorpresa que genera el desarrollo del juicio en sujeto activo, escuchando al abogado a los testigos de la parte instante, suele ser mayúscula terminando con un rostro claro de incredulidad. La autoconfianza en su comportamiento, se muestra así, como un factor claramente diferenciador entre el acosador moral, y el acosador sexual.
Con carácter general los mobbers o agresores no se centran en sujetos serviciales y disciplinados. Lo que parece que desencadena su agresividad y toda la serie de conductas de acoso es la envidia por los éxitos y los méritos de los demás, entendida esta envidia como un sentimiento de codicia, de irritación rencorosa, que se desencadena a través de la visión de felicidad y de las ventajas del otro.
Muy probablemente lo que subyace en el fondo es el miedo de los hostigadores hostigadores a perder determinados privilegios, por lo que la ambición desenfrenada empuja a eliminar drásticamente cualquier posible obstáculo que se interponga en el camino. Cuando hablamos de agresor conviene hacer una distinción entre aquellos que colaboran con el comportamiento agresivo de forma pasiva, y que analizaremos más detalladamente en el apartado dedicado al entorno, y aquellos que protagonizan la agresión practicándola de forma directa.
Marie-France Hirigoyen, en su obra El acoso moral, nos proporciona una serie de características propias de las personalidades narcisistas que nos pueden ayudar a detectar un perseguidor u hostigador en el lugar de trabajo:
- El sujeto tiene una idea grandiosa de su propia importancia.
- Le absorben fantasías ilimitadas de éxito y de poder.
- Se considera especial y único.
- Tiene una necesidad excesiva de ser admirado.
- Piensa que se le debe todo.
- Explota al otro en sus relaciones interpersonales.
- Carece de empatía aunque pueden ser muy brillantes socialmente.
- Puede fingir que entiende los sentimientos de los demás.
- Tiene actitudes y comportamientos arrogantes.
Siguiendo a esta misma autora podemos afirmar que los narcisistas tienen algunas características propias de los paranoicos aunque no lo son:
* Los perversos narcisistas pueden presentarse como moralizadores y suelen dar lecciones de rectitud a los demás.
* Tienen una gran rigidez psicológica, obstinación, intolerancia, racionalidad fría, dificultad para mostrar emociones positivas y desprecio al otro.
* Muestran desconfianza, un temor exagerado de la agresividad ajena, sensación de ser la víctima de la crueldad del otro, celos, suspicacia.
* Suelen hacer juicios equivocados, interpretan acontecimientos neutros como si fueran adversos.
El acosador tiene claras sus limitaciones, deficiencias y su incompetencia profesional, siendo consciente del peligro constante al que está sometido en su carrera. Es el conocimiento de su propia realidad lo que les lleva a destrozar las carreras de otras personas.
El profesor J. L. González de Rivera y Revuelta señala la existencia de individuos que manifiestan una ausencia total de todo tipo de interés, aprecio o aspiración hacia lo excelente, situación esta que puede dar lugar a cierto tipo de patología que engloba bajo el término general “trastorno de mediocridad”. El autor señala tres tipos de mediocridad: simple, inoperante y, por último, una especialmente peligrosa denominada "mediocridad inoperante activa”.
El sujeto afectado por el síndrome de mediocridad inoperante activa (MIA), tiene grandes deseos de notoriedad. Despliega una gran actividad que no sirve para nada, es decir es totalmente inoperante, generando gran cantidad de trabajo inútil que impone a los demás, destruyendo así su tiempo e intentando introducir todo tipo de controles y obstáculos destinados a dificultar las actividades realmente creativas.
La acción ejecutada por el hostigador del mobbing, puede ser iniciada de manera individual pero que después puede seguir siendo ejecutada en forma conjunta tomando como cómplices a sus compañeros de trabajo; dichos compañeros de trabajo son inducidos por el promotor del mobbing, a través del deterioro de la víctima demostrando el hostigador al esto de quienes integran el lugar de trabajo que la víctima se desempeña de manera deficiente y perjudicial para al propia empresa debido al deterioro físico y psicológico sufrido por la víctima del mobbing como la pérdida de peso, falta de interés en las tareas que desempeña, distracción, fatiga, cansancio, irritabilidad, nerviosismo, ansiedad, etc.
Perfil del acosador y de la víctima: Víctima
No se puede afirmar que exista un perfil psicológico que predisponga a una persona a ser víctima de acoso u hostigamiento en su lugar de trabajo. Esto quiere decir que cualquier persona en cualquier momento puede ser víctima. Únicamente debe ser percibida como una amenaza por un agresor en potencia y encontrarse en un entorno favorable para la aparición del fenómeno.
Las víctimas del mobbing no tienen porqué ser siempre personas débiles o enfermas desde un punto de vista psicológico, ni personas con rasgos diferenciales marcados o que presenten dificultades a la hora de relacionarse socialmente. Al contrario en muchos casos nos encontramos que las víctimas se autoseñalan involuntaria e inconscientemente como dianas o blancos ante los ojos del agresor, precisamente por enfrentarse directamente al acoso.
Esta percepción del acosador con respecto a su víctima es lo que hace que nazca una necesidad de mentir, desacreditar y enfrentarla al resto del grupo. Para ello el acosador no se encuentra solo, sino que encuentra en los demás –aunque sea en su pasividad-, la fuerza suficiente para destrozar psicológicamente a su víctima.
Nada tiene que ver la imagen que pretende proyectar el acosador de su víctima con la realidad. Mientras que esa imagen pretende reflejar una persona poco inteligente y holgazana, los acosados a menudo suelen ser inteligentes y trabajadores.
Las víctimas son personas que ante los ojos de su verdugo se aparecen como envidiables, debido a sus características positivas -a menudo se trata de personas carismáticas que tienen grandes habilidades para las relaciones sociales -, sobre todo si son inconformistas y gracias a su inteligencia y preparación cuestionan sistemáticamente los métodos y formulas de organización del trabajo que les vienen impuestos.
Otra de sus características es su predisposición al trabajo en equipo, ya que no dudan un instante en colaborar con sus compañeros, facilitándoles cuantos instrumentos y medios estén a su alcance en pro de la consecución de los objetivos colectivos.
En algunos supuestos los agresores llegan a envidiar incluso las condiciones favorables de carácter extralaboral de sus víctimas como pueden ser las relativas a una vida social y familiar satisfactorias.
Perfil del acosador y de la víctima: Género
Discernir si existe un sexo que sea más acosador que otro en función de la implantación laboral de ambos es un tema complicado. Para Heinz Leymann no existe una respuesta clara a esta pregunta, pero en cambio, si que lo es el género en la vinculación sujeto activo-sujeto pasivo. De los numerosos casos (más de 2.400) que estudió en su clínica, el 76 % de las víctimas- hombres, fueron acosados por otros hombres, el 3% por mujeres y el resto de forma indistinta. Por otro lado, el 40% de las víctimas mujeres habían sido hostigadas por otras mujeres, el 30% por hombres y el resto de forma indistinta. La conclusión que Leymann extrajo de ello es que el mobbing se materializaba con mayor facilidad entre sujetos del mismo sexo.
Con relación al tema de si existe un sexo que sea más proclive a sufrir mobbing, H. Leymman opina que no. En su análisis estadístico aparecía que el porcentaje de hombres acosados era del 45% y del 55% en las mujeres, diferencia que, como él mismo reconocía, no era significativa en parámetros estadísticos.
Kaus Kniedl obtenía un resultado más divergente en Austria, y así el 61'4% de las víctimas eran mujeres, mientras que el 38'6% eran hombres.
Marie-France Hirigoyen afirma que sí, y calcula que el problema afecta a un 70% de mujeres y a un 30% de hombres.
Por su parte, para Piñuel y Zabala la respuesta es la contraria, que no es el sexo de las personas un factor determinante, pues en su trabajo aparece un predominio de los hombres como víctimas de la presión laboral tendenciosa.
Edad
Carácter
Entorno
Perfil del acosador y de la víctima: Edad
La edad ha sido, junto el sexo, la principal fijación de los psicólogos que analizan estadísticas sobre mobbing, sin embargo los resultados para nada han sido unánimes.
Heinz Leymann llegó a la conclusión de que las diferencias que se obtenían no eran dignas de tener en cuenta, pero rara vez las víctimas eran menores de 40 años. En una línea similar puede citarse también el dictamen del Comité Económico y Social francés, adoptado el 21/04/01, que considera que la mayoría de las víctimas son mujeres de más de 40 años.
Para Piñuel y Zabala, el perfil de la víctima del mobbing se halla en los menores de 30 años algo que está relacionado con los contratos de trabajo precarios.
El mobbing es directamente proporcional a la estabilidad en el empleo, de ahí que el mayor índice de mobbing se manifieste sistemáticamente en donde se tiene la mayor estabilidad en el empleo: la Administración. Junto a ello, concurre otro argumento, y este es que el mobbing, en cuanto reiteración de comportamientos, en cuanto plan sistemático de erosión psicológica, precisa de un tiempo suficiente; pues bien, los contratos de trabajo precarios se caracterizan por una falta de compromiso temporal, con lo que ni existe tiempo para materializar un mobbing, ni tiene sentido alguno realizarlo cuando lo más fácil es esperar a la inmediata finalización del contrato, y no proceder a su renovación.
Perfil del acosador y de la víctima: Carácter
Existe un determinado grupo de trabajadores con más facilidad para sufrir mobbing. Estos serían por un lado, las personas eficaces, pues con su trabajo ponen en evidencia a otras personas y con sus resultados pueden cuestionar el estatus existente en la empresa; otras sería las personas atractivas o seductoras, con cierta capacidad de liderazgo, lo que provocaría la reacción del sujeto activo por no aceptar su relegamiento; finalmente estarían las personas depresivas o vulnerables, y cuyo acoso, tendría asegurado una falta de oposición.
Este segundo grupo tiene un mayor riesgo de padecer mobbing. Según las entrevistas con afectados y el estudio con los casos que llegan a los Tribunales los que tienen más posibilidad de sufrir el mobbing devastador, es aquel trabajador que por haber tenido un papel relevante dentro de la empresa, por ser su propia personalidad de cierto liderazgo,... tiene un elevado concepto de su labor o de autoestima.
El razonamiento es fácil: a diferencia de aquellas personas débiles de carácter, que ante la adversidad buscarán como huir sin mucho tardar -si no arrastrarse simplemente-, el trabajador con un carácter fuerte, se revelará contra su situación de distintas formas ( haciendo nuevos esfuerzos de adaptación, buscando el apoyo o la comprensión de jefes o compañeros distintos, autoinculpándose en ocasiones,...). Es este sujeto pasivo quien tiene el riesgo grave para su salud, porque en esa larga lucha de adaptación, hay quien pierde y lo manifestará tardíamente: su salud.Perfil del acosador y de la víctima: Entorno
Independientemente de las características de los acosadores y de sus víctimas, el escenario en que se desarrolla el mobbing suele caracterizarse por una mala o nula organización del trabajo y por la inexistencia de métodos eficaces en la resolución de conflictos. Por ejemplo, la indefinición de funciones da lugar a la aparición de conflictos de competencias y/o malos entendidos, generando problemas que si no son resueltos rápida y eficazmente pueden evolucionar a procesos de mobbing.
Como se ha señalado anteriormente, el acoso en el trabajo -lejos de lo que pudiera parecer a primera vista-, no tiene su origen en la persona que lo sufre sino que es un mal que parte de la propia organización y afecta a toda ella a su conjunto, pero generalmente las organizaciones tienden a escurrir el bulto, negando la existencia del problema e imputándolo, en el hipotético caso de que lo admitiera,a los “posibles” desequilibrios psicológicos de la víctima, o derivándolo a la esfera de la relación personal de los individuos que participan en el conflicto como si se tratara de problemas personales en los que la empresa no puede intervenir.
Nos encontramos en una sociedad tan competitiva que vale todo y no en todas las ocasiones se ponen límites entre lo correcto y lo incorrecto, de manera que existe una gran permisividad en cuanto a los comportamientos, siempre y cuando se consigan los objetivos económicos previamente establecidos. Esta situación que caracteriza las relaciones sociales en general también tiene su reflejo en el seno de las empresas.
En este caldo de cultivo, el entorno de la víctima suele hacer la vista gorda ante las embestidas del agresor, negando su existencia , y negando también encubiertamente la ayuda a la víctima. Por otro lado, piensan que mientras acosan a otra persona el resto del grupo tiene menos posibilidades de sufrir acoso.
En cualquier asociación humana, más o menos amplia, los individuos necesitan a menudo un líder que marque el sentido y los objetivos del grupo. Este comportamiento hace que cada uno de los individuos que lo componen se sienta seguro en su seno, siempre y cuando no disientan y se muestren conformes a las directrices y reglas tácita o expresamente aceptadas, por lo que cualquiera que se aparte del camino preestablecido puede llegar a ser víctima.
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